1999年6月初，比利時和法國的一些中小學生飲用美國飲料可口可樂，發(fā)生了中毒。一周后，比利時政府頒布禁令，禁止本國銷售可口可樂公司生產的各種品牌的飲料。已經擁有113年歷史的可口可樂公司，遭受了歷史上鮮見的重大危機。
代價與信任
1999年6月17日，可口可樂公司首席執(zhí)行官依維斯特專程從美國趕到比利時首都布魯塞爾，在這里舉行記者招待會。當日，會場上的每個座位上都擺放著一瓶可口可樂。在回答記者的提問時，依維斯特這位兩年前上任的首席執(zhí)行官反復強調，可口可樂公司盡管出現(xiàn)了眼下的事件，但仍然是世界上一流的公司，它還要繼續(xù)為消費者生產一流的飲料。有趣的是，絕大多數(shù)記者沒有飲用那瓶贈送與會人員的可樂。后來的可口可樂公司的宣傳攻勢說明，記者招待會只是他們危機公關工作的一個序幕。
6月18日，也就是記者招待會的第二天，依維斯特便在比利時的各家報紙上出現(xiàn)——由他簽名的致消費者的公開信中，仔細解釋了事故的原因，信中還作出種種保證，并提出要向比利時每戶家庭贈送一瓶可樂，以表示可口可樂公司的歉意。
與此同時，可口可樂公司宣布，將比利時國內同期上市的可樂全部收回，盡快宣布調查化驗結果，說明事故的影響范圍，并向消費者退賠。可口可樂公司還表示要為所有中毒的顧客報銷醫(yī)療費用。可口可樂其他地區(qū)的主管，如中國公司也宣布其產品與比利時事件無關，市場銷售正常，從而穩(wěn)定了事故地區(qū)外的人心，控制了危機的蔓延。
此外，可口可樂公司還設立了專線電話，并在因特網上為比利時的消費者開設了專門網頁，回答消費者提出的各種問題。比如，事故影響的范圍有多大，如何鑒別新出廠的可樂和受污染的可樂，如何獲得退賠等。整個事件的過程中，可口可樂公司都牢牢地把握住信息的發(fā)布源，防止危機信息的錯誤擴散，將企業(yè)品牌的損失降低到最小的限度。
隨著這一公關宣傳的深入和擴展，可口可樂的形象開始逐步地恢復。不久，比利時的一些居民陸續(xù)收到了可口可樂公司的贈券，上面寫著：“我們非常高興地通知您，可口可樂又回到了市場。”孩子們拿著可口可樂公司發(fā)給每個家庭的贈券，高興地從商場里領回免費的可樂：“我又可以喝可樂了。”商場里，也可以見到人們在一箱箱地購買可樂。中毒事件平息下來，可口可樂重新出現(xiàn)在比利時和法國商店的貨架上。
從第一例事故發(fā)生到禁令的發(fā)布，僅10天時間，可口可樂公司的股票價格下跌了6%。據初步估計，可口可樂公司共收回了14億瓶可樂，中毒事件造成的直接經濟損失高達6000多萬美元。比利時的一家報紙評價說，可口可樂雖然為此付出了代價，卻贏得了消費者的信任。可口可樂公司渡過了艱難的危機時刻，但是這次事件卻遠未從可口可樂這樣的歐美大公司中消除影響。
企業(yè)管理專家湯姆金認為，一般企業(yè)處理此類危機正確的做法大體有三步：一是收回有問題的產品；二是向消費者及時講明事態(tài)發(fā)展情況；三是盡快地進行道歉。以此對照，可以看出可口可樂公司都做了，但卻遲了一個星期，而且是在比利時政府做出停售可口可樂的決定之后。連比利時的衛(wèi)生部長范登波什也抱怨說，可口可樂這樣全球享有盛譽的大公司，面對危機的反應如此之慢，實在令人難以理解。專家認為，可口可樂公司雖然此次處理危機的力度并不弱;但決策節(jié)奏顯然慢了半拍。
危機公關：企業(yè)必須面對
如果按照管理專家們的劃分，危機管理大體可分為危機預防和危機處理兩類，前者是在危機發(fā)生前的未雨綢繆，一般企業(yè)都比較重視。而對于后者，即危機發(fā)生后如何處理應付，企業(yè)往往心理準備和措施準備都遠遠不足。于是有專家警告，危機處理是現(xiàn)代企業(yè)的一個薄弱環(huán)節(jié)。
盡管可口可樂公司的危機公關處理遭到了專家們的并非贊揚的評價，但作為一個危機公關的案例，對于相當多的中國企業(yè)來說，仍不乏警示和借鑒意義。可口可樂公司在中毒事件中表現(xiàn)出來的處理危機的方法，仍有不少可以借鑒的成功之處。比如它并沒有因為自己是全球最大的飲料公司就凌駕于消費者之上，置之不理，而是一直以一種富有人情味的態(tài)度來對待消費者，以積極主動的道歉而不是推脫責任的辯解和說明，體現(xiàn)了企業(yè)勇于承擔責任，對消費者負責的企業(yè)文化精神，獲得了消費者的同情。
危機公關是現(xiàn)在討論的比較多的問題。可口可樂公司對這次事件的處理，仁者見仁，智者見智，但有一點可以肯定，那就是反應速度應更快一些。商譽卓著的名牌企業(yè)，面對這種問題一定要慎重，有時候，做出有利于消費者的決定，會使公司自身的損失很大，但這是非常必要的，因為如果處理失當，很有可能危及生存，這決非危言聳聽。須知“千里之堤，潰于蟻穴”。
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